Заполните форму и мы Вам перезвоним в течение 15 минут!

Rectangle 279
Международный опыт
Синтез Консалтинга и Event
Ответственность за качественный результат
Управление сложными комплексными проектами
Отношение к бизнесу заказчика как к своему собственному
Понятный эффект от каждого проекта

Архив рубрики: Статьи

Как адаптировать западные HR-технологии под российский бизнес

Комментарий опубликован в журнале «Управление персоналом» № 23 (435), 2017
27.10.2017
Комментарий Управляющего партнера QR Agency Катерины Бражниковой журналу «Управление персоналом»
Проработав много лет в Великобритании и внедряя впоследствии английские подходы и методологии в российских компаниях, могу сказать, что данная технология работает исключительно при условии личной вовлеченности руководства компании в развитие талантов.

Директор по HR, который ориентирован на развитие талантов, учитывая и применяя западные апробированные технологии, сталкивается в российской реальности с двумя проблемами:

а) западные методологии направлены на уже знающих профессионалов и поэтому написаны верхнеуровнево;

б) развитие талантов должно войти в ежедневную обязанность руководителей этих сотрудников.

Это полномасштабный процесс, который должен быть вынесен в том числе в стратегию компании, и это должно быть поддержано руководством компании. С точки зрения HR-бренда развивающейся компании в любой индустрии факт выявления и развития талантов будет служить большим мотиватором приходить в эту компанию и оставаться в ней в сложные времена.

Персона

Катерина Бражникова – управляющий партнёр QR Agency, международный эксперт с 17 летним опытом в управленческом консалтинге и индустриях. Училась и работала в Великобритании 9 лет. В течение последних 12 лет руководила более чем 150 проектами в нефтегазовой, энергетической отраслях, банковском секторе и инжиниринговых компаниях. Клиенты — крупнейшие российские и международные компании в России, Великобритании, Германии, США и Венгрии.

Инновации в корпорациях: где искать настоящих новаторов?

Источник: inside-pr.ru
09.05.2016 

Почти 300 лет назад Немецкий алхимик, врач, механик и легендарный мошенник-авантюрист Иоганн Эрнст Элиас Бесслер-Орфиреус в присутствии известных физиков продемонстрировал своему покровителю изобретенный им «вечный двигатель». За семь лет активных экспериментов Бесслер построил более трехсот прототипов двух моделей «вечного двигателя». Был ли Бесслер мошенником, гениальным инженером или безумцем, наверное, уже не узнать. Принципы действия его двигателей точно не известны. Тем не менее, и сегодня многие верят, что Иоганну Бесслеру удалось в начале восемнадцатого века построить «вечный двигатель», тайна которого канула в лету вместе со своим создателем. О том, как работают с идеями и изобретателями в корпорациях, нам рассказали эксперты: предприниматели, HR, владельцы бизнеса.

 Инновации – это актуально

Новаторство — тема для многих компаний важная, в особенности – там, активно используется промышленное оборудование, информационные технологии. С этим согласна Екатерина Бражникова, управляющий партнер Агентства QR (консалтинг и коммуникации): «Наша компания специализируется на внедрении изменений в компаниях нефтегазовой, энергетической и ИТ индустриях. Инновации, импортозамещение, локализация технологий и внедрение новых технологий, эти темы волнуют наших клиентов последние несколько лет».

«Мы работаем на рынке IT, где способность генерировать новые идеи и умение их воплощать являются обязательными качествами, и мы поощряем это в сотрудниках. Инновации вписаны в корпоративную культуру нашей компании: у нас есть три ключевых понятия, Драйв/Новаторство/Клиентомания, что вместе складывается в ДНК компании»,- комментирует Анна Клепова, руководитель HR-отдела ИТ-компании Navicon (автоматизация предприятий и внедрение информационных систем).

«Мы разрабатываем мобильные приложения,- рассказывает Михаил Вайсман, CEO Trinity Digital, —  и для нас изобретательность сотрудников – это одно из главных качеств. Процесс разработки — это процесс непрерывного изобретательства, нет единого рецепта для решения всех возникающих задач, приходится включать изобретательские извилины. Наши разработчики — это не бородатые интроверты в больших очках, какими принято считать программистов. Они интересуются всеми новинками, следят за тем, что происходит в мире, не зациклены только на разработке. Приведу пример — стояла задача идеально сверстать страницу приложения. Готовых решений для проверки, на сколько процентов правильно сверстана страница, не нашлось, и сотрудник написал собственное решение для подсчета процентов. Теперь с успехом применяем его на всех наших проектах, и его используют и другие студии».

Однако, актуальность не означает усердной работы по развитию рационализаторского мышления сотрудников. «Во многих компаниях иерархическая культура мешает изобретениям сотрудников найти продвижение и место в бизнесе, — подытоживает Екатерина Бражникова. — Многие руководители просто не ценят «инициативу снизу» и стараются, в лучшем случаи, выдать изобретения за свои. Но есть компании, в которых менеджмент осознает – чем закупать инновации извне, намного выгоднее иметь свои. А значит нужно всячески поддерживать и мотивировать новаторов и рационализаторов».

 Инновационный потенциал и программы поощрения изобретательства

Инновационный потенциал компании напрямую связан с инновационностью мышления персонала, утверждает Екатерина Бражникова. А потом, управление такими сотрудниками должно быть основано на определенных правилах:

  • Прием на работу креативных специалистов
  • Постановка задач по созданию инноваций и правильная их оценка
  • Награждения и поощрения новаторов
  • Обучение созданию инновационных технологий и правильному их использованию
  • Удержание талантливых специалистов-новаторов

«Ведущие нефтегазовые компании, — приводит пример Екатерина Бражникова, — уделяют большое внимание творческим возможностям кандидатов, их готовности генерировать и развивать инновационные решения, а также использовать новейшие технологии и подходы. Некоторые из них, как например ВР, обозначают инновационное мышление как одно из обязательных качеств, которым должен обладать успешный соискатель на ряд вакансий по техническим специальностям».

Кроме того, утверждает Екатерина Бражникова, во многих нефтегазовых компаниях мира существует двойная карьерная лестница, предоставляющая сотрудникам выбор: либо развиваться как технический специалист, либо расти как управленец, либо совмещать эти две области: «Например, в Shell существует звание «старшего научного сотрудника» (Chief Scientist), которое присваивают специалистам, являющимся признанными экспертами в своей области, вне зависимости от того, какую позицию в управленческой иерархии компании они занимают. Таким образом, ученые-новаторы получают признание своих заслуг, более широкие возможности для реализации своих идей и дополнительные стимулы к работе в данной компании. Необходимо создавать и проводить обучающие программы, направленные на то, чтобы профильные специалисты были знакомы с последними разработками и технологиями, присутствующими на рынке. А так же, что не менее важно, реализовывать обучающие программы, направленные на развитие умения специалистов оценивать применимость технологий, их потенциальный эффект, уметь выбирать лучшие из них и применять на практике».

В компании Navicon существует программа поощрения изобретательства, рассказывает Анна Клепова: «Любой сотрудник может подать рационализаторскую или инновационную идея – касательно его собственной работы, проекта, департамента или развития бизнеса всей компании. Идеи можно отправлять прямо на личную почту руководителей компании, сейчас мы внедряем специальный раздел для подачи идей на корпоративном портале Npeople. Также сейчас мы внедряем новый, более управляемый механизм сбора и систематизации идей сотрудников, который позволит нам быстрее и качественнее проверять интересные гипотезы, формировать команду единомышленников для реализации понравившихся идей. Там же, на портале, можно будет идею оперативно обсудить, будет организовано распределение людей по ролям в новом проекте. Если кому-то понравилась предложенная идея, он сможет подать заявку на участие в проектной группе. Если идея связана с развитием бизнеса, то решение о ее воплощении в жизнь принимается на уровне руководства компании. Если идея выражена на уровне инновации/улучшения продукта или бизнес-процессов, то она реализуется на уровне департамента.

Недавно мы проводили конкурс на лучшую бизнес-идею. Выиграла идея по созданию интересного нового ИТ-продукта для банков. Сейчас эта идея реализуется».

Где найти настоящего новатора?

Эксперты утверждают: рождать новые и даже прорывные идеи может практически каждый сотрудник, главное – искренне интересоваться его идеями и считать новаторское мышление ценностью компании или команды.

«Самый главный мотивационный фактор для людей, — говорит Анна Клепова, — заключается в том, что любой сотрудник может возглавить инновационный проект и развивать бизнес-идею в компании в дальнейшем. Это подразумевает не только финансовый стимул, но и возможность выхода за рамки ежедневной работы, привычных обязанностей и круга сложившихся интересов или общения. На самом деле, довольно много людей готовы придумывать новое, если дать им такую возможность. Важно разговаривать с сотрудниками и поощрять идеи, культивировать инновационность как ценность в команде. В компании декларирована полезность ошибок, руководство поощряет новые идеи, даже если 80% из них не попадут в цель или не будут реализованы, так и оставшись на уровне идеи. Не менее важно создавать возможность для генерации идей и правильную среду внутри компании, с самого начала отбирать правильных людей в команду. А для этого компания должна определиться со своими ценностями и решить, какое место среди них занимают инновации».

Между тем, можно и нужно привлекать в компанию творчески мыслящих сотрудников, создав определенную модель компетенций. А для этого нужно знать особенности настоящих новаторов и транслировать особенности своей корпоративной культуры во внешний мир, считают профессионалы.

«Человеку с инновационным мышлением и навыками присущи определенные специфические черты, — рассказывает Екатерина Бражникова, — которые ложатся в основу создания модели компетенций:

  • Творческое сознание: постоянное стремление искать новые подходы и решения к актуальным проблемам и задачам. Способность максимально активизировать резервы, необходимые для развития индивидуальности, самостоятельности суждений по всему спектру профессиональной деятельности.
  • Понимание механизма и умение внедрять достижения технического творчества в производство и эффективно работать над практическим освоением новых технических разработок.
  • Мышление, бесспорно, должно быть активно экономическим. Неразумно без экономического обоснования что-то изобретать, внедрять, «доводить». Научно-техническое оснащение производства не может осуществляться с экономическими потерями. Инновационный продукт есть не что иное, как реальный рычаг экономии различного рода средств: сырья, энергии, финансов, времени.
  • Умение соединить экономическую и научно-техническую составляющие подходов к решению актуальных проблем производства.
  • Способность и желание изменять рутинный ход событий, применяя альтернативные способы даже под риском наказания. Пример – Коперник и Галилей».

«Для того, чтобы привлечь в компанию именно таких людей, — добавляет Анна Клепова, — компании используют определенные слова и образы, через которые транслируется корпоративная культура во внешний мир. Например, недавно Ларри Пейдж (глава Google), объявляя в своем блоге об изменении управленческой структуры Google и переименовании корпорации в Alphabet, три раза повторил слово «crazy» (ненормальный, помешанный, бредовый), использовал слова «extraordinary» («необычный», «незаурядный»), «innovations» («инновации»), «revolutionary ideas» («революционные, прорывные идеи»). Очевидно, что компания, при помощи сильной корпоративной культуры, привлекает в бизнес нестандартно мыслящих людей, которые обладают способностью придумывать радикально новые вещи и решать задачи, которые никто не решал до них».

Система управления знаниями: инструмент повышения надежности и стабильности бизнеса

Источник: hr-portal.ru
16.03.2016
В сегодняшние нестабильные экономические времена акционеры, и как следствие, высшее руководство задумываются над вопросом – что нужно сделать, чтобы «удержаться на плаву», как повысить надежность и стабильность бизнеса? Один из эффективных вариантов – построение Системы Управления Знаниями (далее СУЗ).

Построение финансово-результативной СУЗ зависит от стоящих перед компанией стратегических задач и бизнес-процессов, в которые вкладываются знания сотрудников, клиентов и партнеров организации.

Основными факторами, заставляющими компании внедрять корпоративные СУЗ, являются: экономическая нестабильность, конкуренция и текучесть кадров. Во времена экономического кризиса важно понимать – бизнес должен представлять из себя ядро, в котором сконцентрированы, и регулярно обновляются все необходимые элементы для соответствия требованиям рынка. Конкуренция заставляет компании внедрять инновационные продукты и услуги, оптимизировать затраты, повышать эффективность использования ресурсов и человеческого капитала. При абсолютно объективной необходимости экономии на человеческих и других ресурсах руководство компании должно обеспечить сохранность и безопасность знаний сотрудников, которые покидают компанию.

Цели, которые преследуют управленцы при внедрении СУЗ: 

  • создать и закрепить свои конкурентные преимущества; 
  • сократить затраты на персонал;
  • превратить организацию в самоорганизующуюся систему; 
  • максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.

Многим известно, что внедрение Системы Управления Знаниями – это не просто модная тенденция, а еще и эффективный инструмент развития любого бизнеса. Однако мало кто из руководителей понимает, каким образом подсчитать экономическую выгоду внедрения СУЗ, и как следствие, немногие решаются на этот серьезный шаг. Самая простая формула оценки экономического результата:

Экономический эффект от СУЗ = Получаемая добавочная прибыль – Затраты на разработку и внедрение СУЗ.

При этом возможные пути получения добавочной прибыли могут быть такими:

  • Оптимизация использования рабочего времени – особенно, когда внедрён инструмент подсчёта рабочего времени, затрачиваемого на определенные проекты и бизнес-задачи. Обязательно должна быть учтена задача «поиск информации/данных», при расчёте затрат на каждый проект или функцию в компании.
  • Выявление возможностей для сокращения затрат по всей цепочке создания стоимости благодаря тиражированию лучших практик и извлечённых уроков при осуществлении новых проектов.
  • Фиксация допущенных ошибок в реализованных проектах позволит в дальнейшем исключить их повторения, что напрямую влияет на снижение издержек в новых проектах.
  • Масштабирование успешных технологий, что особенно актуально для крупных компаний, в которых потребность в новых инструментах и технологиях постоянно растёт. При систематизированном управлении поиском, анализом, процессом пилотирования и внедрения наиболее эффективных технологий затраты на данный вид деятельности значительно снижаются.
  • Снижение затрат на персонал – можно нанимать персонал с меньшими финансовыми ожиданиями и получать от них те же результаты, как и от опытных и более дорогостоящих сотрудников.
  • Снижение текучести ключевых кадров – когда сотруднику доступны вся необходимая для выполнения качественной работы информация, его мотивация делать свою работу эффективнее значительно вырастает, и, как следствие, он/она меньше заинтересованы в переходе на другое место работы.
  • Исключение дублирования функций – когда все бизнес-процессы, задачи, обязанности и ожидаемые от работы результаты, прозрачны для руководства и сотрудников, дублирование функций будет стремиться к минимуму. Как следствие, необходимо меньше сотрудников, офисного пространства, технического обеспечения и других операционных затрат.
  • Сокращение затрат на обучение сотрудников – при эффективной работе баз знаний, библиотеки, экспертных сообществ, Банка проблем и решений необходимость в регулярных тренингах и обучающих программах сама собой значительно снижается.
  • Вывод на рынок новых продуктов / услуг – прибыль от продуктов, которые были разработаны маркетологами и технологами в результате совместной работы в СУЗ должна быть учтена в расчёте прибыли от использования СУЗ.
  • Интеллектуальная собственность –права на результаты интеллектуальной деятельности снимают технологические и коммерческие риски бизнеса, а также позволяют извлекать выгоду от продажи прав на использование технологий компании.

Каждая из этих статей просчитывается в рамках составления финансовой модели СУЗ.

Затраты на разработку и внедрение СУЗ так же можно распределить по статьям в бюджете:

  • Рабочее время сотрудников на аудит, разработку и внедрение СУЗ – если на данный внутрикорпоративный проект выделены отдельные штатные единицы плюс время руководства. Необходимо подсчитать не только их зарплаты, но и возможные другие проекты, выгоду от реализации которых потеряет компания.
  • Консалтинговые услуги – многие задачи, например, анализ корпоративной культуры, выработка решений по изменениям культуры и радикальное изменение бизнес-процессов, будут быстрее и успешнее решены специалистами со стороны – консультантами, которые профессионально занимаются внедрением СУЗ. Привлечение сторонних консультантов целесообразно по двум причинам: во-первых, сотрудникам легче рассказать о проблемах в компании людям со стороны, а во-вторых, консультанты могут выделять 100% времени решению задачи внедрения системы и принимать решения с учетом накопленного в других проектах опыта. Затраты на консалтинговое сопровождение полностью учитываются в финансовой модели СУЗ.
  • Мотивационная система персонала – важную роль играет перестройка на новую культуру доверия и обмена знаниями, а также новые процессы. Все это приводит к изменению привычных действий и затратам дополнительного времени сотрудников. Существует множество вариантов мотивировать сотрудников вкладывать свои знания в корпоративную СУЗ, как материальные, так и нематериальные. Данные затраты планируются и учитываются. Чаще всего, это самая большая статья расходов при внедрении СУЗ.
  • ИТ-затраты – могут потребоваться как на разработку и внедрение абсолютно новой ИТ-платформы для различных инструментов СУЗ, так и преобразование существующего итранет-портала. Все зависит от того, какие задачи будет выполнять СУЗ в компании и какие ИТ-ресурсы уже имеются. В любом случае затраты будут складываться из следующих статей: сам ИТ-продукт, работа ИТ-специалистов (внутренних или специально нанятых), а также тренинги и другие шаги при внедрении. Поддержание бесперебойной работы СУЗ – в данной статье учитываются, как расходы на модерацию и администрацию СУЗ-инструментов, так и стоимость дополнительной доработки системы.

Можно и нужно прорабатывать каждую статью на этапе разработки Концепции СУЗ. Так же всегда необходимо иметь карту рисков с выявлением ключевых вех, на которых могут быть приняты решения о приостановке проекта или пересмотре его бюджета. Задача создания Бизнес-кейса СУЗ всегда занимает у компании время и много сил, но данный шаг абсолютно необходим для поддержания уверенности того, что компания рационально использует свои финансовые средства.

контакты
остались вопросы?
г. Москва, ул. Новая Басманная, д. 14, стр. 4, оф. 210 +7 (499) 653-80-85 +7 (926) 814-74-49 скачать реквизиты
Отправить нам сообщение